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Projektmanagement, Projekt, Software

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Sonntag, 20.08.2017

Vier Parameter für den Projekterfolg

Trotz der Einführung des Projektmanagements in vielen Unternehmen, einhergehend mit der Schulung der Mitarbeiter, der Bereitstellung professionellen Equipments sowie einer motivierenden Unternehmenskultur, scheitern immer wieder Projekte. Eine Ursachenforschung fördert zu Tage, dass eine mögliche Ursache die fehlende bzw. unzureichende Verknüpfung der vier Parameter Wissen, Fähigkeiten, Wollen und Equipment sein könnte. Der folgende Beitrag soll beschreiben, in wieweit jene Parameter für den Projekterfolg ausschlaggebend sind.

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Ein jedes Unternehmen hat das Ziel, die Unternehmensstrategien und darauf aufbauende Projekte und Programme durch fähige, erfahrene und wissende Mitarbeiter erfolgreich umzusetzen. Um dieses Ziel zu erreichen, stellt das Unternehmen ein professionelles Equipment und motiviert die Beteiligten beispielsweise durch eine Förderung der Unternehmenskultur. Doch die vier Parameter Wissen, Fähigkeiten, Wollen und Equipment sind zwar miteinander verbunden, in vielen Unternehmen jedoch nur geringfügig miteinander verknüpft. So werden Misserfolge oder Erfolge nicht auf der Grundlage aller Parameter, sondern nur auf der Basis eines Einzelnen bewertet, was dazu führt, dass eine effiziente und erfolgreiche Durchführung der Projekte der Unternehmen nicht gegeben ist.

 

Warum misslingen Projekte?

In entscheidender Faktor für die Auftragsvergabe ist die vom Kunden geforderte Projektmanagementkompetenz. Wenn der Generalmanager unerwartet beim Projektnehmer anruft, entsteht oftmals eine unangenehme Situation, die mit dem Vorwurf endet, man hätte keine Ahnung vom Projektmanagement.


Die Bewertung, ob ein Unternehmen über ein schlechtes oder ein gutes Projektmanagement verfügt, sollte jedoch einem objektiven Maßstab unterliegen, welche die Bewertung nachvollziehbar und transparent macht. Die Praxiserfahrung zeigt, dass das überhaupt nicht der Fall ist und Bewertungen demnach viel eher subjektiv getroffen werden, als dem gerade beschriebenen, objektiven Schema zu folgen. Wenn man beim Auftraggeber nachfragt und eine detaillierte und differenzierte Beschreibung für ein schlechtes Projektmanagement verlangt, werden oft Fakten, Wahrnehmungen und Erinnerungen beschrieben, die dem Auftraggeber in unangenehmer Form erhalten geblieben sind. Weil jene Aussagen häufig allerdings nicht in ausreichendem Maße transparent und demnach unschlüssig sind, schließlich werden ausschließlich die Symptome, nicht die Ursachen, genannt, können Sie für eine objektive Betrachtung und Verbesserung des eigentlichen Problems nicht verwertet werden.


Die einzelnen Symptome von misslungenen Projekten, also beispielsweise eine zu späte Lieferung, zu lange Entscheidungswege oder eine unzulängliche Kommunikation, erklären sich nicht immer durch ein schlechtes Projektmanagement, da der Projekterfolg von diversen Schlüsselfaktoren abhängt, die sich gegenseitig bedingen.
Selbst den Unternehmen, welche sich die Implementierung von Projektmanagement zur Hauptaufgabe gemacht haben oder sich intensiv und über einen längeren Zeit hinweg dieser Aufgabe widmen, misslingen von Zeit zu Zeit immer wieder Projekte. Der Unmut ist deshalb vollkommen verständlich, sind die Mitarbeiter doch umfassend trainiert und ist das Projektmanagement durch einen Projektmanagementberater doch ausreichend implementiert worden.

 

Die Frage, warum das Projekt letztendlich doch schief geht, prangt als Folge über den Verantwortlichen.
Durch Äußerungen dieser lässt sich darauf schließen, dass der Irrglaube, die Implementierung und das Training von Projektmanagement sei der wichtigste Schritt hin zum erfolgreichen Projekt, immer noch existiert. Nun ist aber eine geglückte Implementierung nicht mit einem erfolgreichen Projektmanagement des Unternehmens gleichzusetzen, da die Durchdringung des Projektmanagements nichts über die Projektmanagementqualität aussagt. Es sollte daher im Unterschied zu einer brillanten Projekt- Performance und einem guten Projektmanagement stehen.


Die Unschärfe dieser Begrifflichkeit führt dazu, dass sich die Betrachtung von Misserfolg oder Erfolg ausschließlich auf das Projektmanagement fokussiert. Die wesentlichen Einflussfaktoren, die über den Projekterfolg entscheiden, bleiben unberücksichtigt.


Oftmals wissen Firmen viel zu wenig über diese Projekterfolgsfaktoren und wie Sie einander im Zusammenhang stehen. Stattdessen sucht die Firma nach einzelnen Instrumenten und Prozessen und hofft, Projekte damit ganz zu betrachten sowie bewerten und messen zu können. Dass der Gegenstand der Betrachtung nicht das Projekt, sondern das Unternehmen inklusive der gesamten Unternehmensorganisation sein muss, wird außer Acht gelassen.

 

Projektmanager und ihre klassischen Managementaufgaben

Heute sind Projektmanager mit ähnlichen Problemen und Fragen konfrontiert wie die eigentlichen Unternehmen. Projektmanager müssen sowohl die Qualität als auch Termin- und Kostenplanung übernehmen, Führungsaufgaben wahrnehmen und organisieren, Krisen und Konflikte im Verlauf des Projektes lösen, das Projektpersonal auswählen und die Angestellten auf dem Pfad ihrer Karriere begleiten und Sie müssen das Projekt letztendlich erfolgreich zum im Projektplan vereinbarten Ziel führen.

 

Projektmanagementprozesse

Jegliche Prozesse, die der erfolgreichen Planung und Steuerung eines Projektes im Dienste stehen, werden Projektmanagementprozesse genannt. Diese Prozesse stellen die Antwort auf die Frage, wie man sein Projekt managed. Oftmals wird dabei übersehen, dass das Projekt, da es in die gesamte Organisation des Unternehmens eingebettet ist, auch von dessen Qualität abhängig ist. Ein Projektmanager ist also maximal so gut wie das Unternehmen selbst. Genauer: der Projektmanager kann beispielsweise bei der Beschaffung von Materialien und Produktkomponenten nur dann erfolgreich, also wie geplant, agieren, wenn die Geschäftsprozesse im Unternehmen effizient genug sind. Im konkreten Fall beträfe dass die Einkaufsprozesse des Unternehmens.

 

Die Verknüpfung von Geschäftsprozessen und Projektmanagement

Die eben beschriebene, unabdingbare Verknüpfung von Geschäftsprozessen mit den Projektmanagementprozessen werden von vielen Unternehmen schon bei der Einführung des Projektmanagements vernachlässigt. Es ist vollkommen logisch, dass dieser Umstand nachhaltige und negative Konsequenzen für den Erfolg eines Projektes hat. Es lässt sich durch verschiedene exzellente Projektmanager bestätigen, dass auch die allerbeste Projektplanung dann nutzlos ist, wenn der Projektmanager nicht auf projektspezifisch optimierte Prozesse im Geschäftsprozess des Unternehmens zurückgreifen kann, bzw. wenn die Abstimmung des Geschäftsprozesses und des Projektprozesses aufeinander nicht gewährleistet ist.


Dass der Kunde lediglich die Symptome erkennt liegt daran, dass er diese fehlenden internen Verknüpfungen gar nicht unmittelbar wahrnimmt, vielmehr wird er lediglich mit den Auswirkungen dieser Umständlichkeiten auf das Projekt konfrontiert. Der Kunde sieht lediglich, dass Termine nicht eingehalten werden und dass das Änderungswesen nicht effizient genug ist. Diese Fehler interpretiert der Kunde, da er quasi subjektiv denken muss, schlichtweg als schlechtes Projektmanagement.

 

Vier Parameter bestimmen den Projekterfolg entscheidend

Wenn es um das Thema Projekterfolg geht, darf man sich also nicht auf den Bereich des Projektmanagements beschränken, sondern muss den Zusammenhang zwischen Unternehmen und Projekt betrachten. Diesbezüglich ist die Wechselwirkung zwischen Organisation und Personal ebenfalls besonders entscheidend, so können Projektmanager in dem einen Unternehmen erfolgreich arbeiten, während sie in einem anderen scheitern. Die folgenden vier eng korrelierenden, entscheidenden Parameter sollten beim Projekt Erfolg berücksichtigt werden:

  1. Fähigkeiten
  2. Ausstattung und Equipment
  3. Wissen
  4. Willenskraft

Eine objektive Sicht auf den Erfolg eines Projektes ist nur dann möglich, wenn diese vier Parameter gleichzeitig betrachtet werden. Dazu muss die Bewertung zum Einen auf  die einzelnen handelnden Personen im Unternehmen bzw. im Projekt angewendet werden, zum Anderen aber auch auf die Gesamtheit der Organisation bzw. der Personen - auch Organisationen haben einen Willen oder eine Fähigkeit.

 

Der erste Parameter: Fähigkeiten

Eine Fähigkeit ist definiert als die emotionale und intellektuelle Kompetenz, über die eine Organisation oder ein Mensch verfügt. Die Fähigkeit existiert, d.h. sie ist unabhängig von der eigentlichen Anwendung.


Die Fähigkeit einer Einzelperson

In ihrer Arbeitswelt ist eine Einzelperson mit den Aufgaben betraut, die nur sie mit den entsprechenden Fähigkeiten bewältigen kann - so zumindest der Idealfall. Man müsste hier in erster Linie von einer intellektuellen Fähigkeit ausgehen. Insbesondere betrifft das die Fähigkeit, zu die dedizieren und zu indizieren, zu denken, die Fähigkeit wissen schnell genug zu erlernen, Informationen abzurufen, Lösungswege zu finden und das Problem zu charakterisieren und die Fähigkeit sich Dinge vorzustellen. In der Realität ist es alleine mit Intelligenz bzw. intellektuellen Fähigkeiten jedoch nicht getan. In einer Firma ist es wichtig, dass die Mitarbeiter auch eine emotionale Rationalität aufweisen; Gefühle beeinflussen Entscheidungen stärker als man denkt.

 

Wenn wir in einem Unternehmen also über Misserfolge oder Erfolge entscheiden sollen, bzw. eine entsprechende Bewertung vornehmen, sollten wir die einzelnen Fähigkeiten mit den Fähigkeiten abgleichen, welche für die erforderlichen Ergebnisse benötigt werden (Qualität, Motivation, Zeit, Kosten, usw.). Jegliche Abweichung in negativer Richtung könnte dem Erfolg dabei schaden. Das schwierige ist, dass eine Bewertung lediglich dann möglich ist, wenn sich die Abweichungen objektiv erkennen lassen.


Die Fähigkeit einer Organisation
Die Sicherung des Projekterfolgs setzt voraus, dass die Organisation als Gesamtsystem aufgabenspezifische Fähigkeiten mit sich bringt. Doch um diese Fähigkeiten bereitstellen zu können, muss im Voraus festgelegt werden, welche Aufgaben welche Fähigkeiten erfordern. Die Praxis zeigt, dass in den meisten Aufgabenbeschreibungen Fähigkeiten fehlen, welche eigentlich entscheidend für den Projekterfolg wären. Außerdem sollte die Organisation die Personen identifizieren können, welche über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen oder bereit sind, diese Fähigkeiten zu erwerben. Man sollte sich im Hinterkopf behalten, dass nicht jeder Mensch in gleichem Maße in der Lage ist, das Gelernte in die Tat umzusetzen. Wenn ein Unternehmen nicht der Lage ist, eine solche Auswahl vorzunehmen, wird das dem Projekterfolg mit großer Wahrscheinlichkeit schaden.


Spinnt man diesen Gedanken weiter, kommt man zu dem Schluss, dass eine weitere Anforderung an eine Organisation darin besteht, den Personen, die die Organisation als fähig identifiziert hat, die Projekte bzw. die einzelnen Aufgaben des Projektes zuzuweisen. Wieder zeigt die Praxis, dass dies in oftmals unzureichende Maße geschieht, denn oftmals haben diverse Mitarbeiter gerade jene Positionen inne, in welcher Sie Ihre vorhandenen individuellen Fähigkeiten nicht optimal nutzen können, was wiederum dazu führt, dass die an sie gestellten Erwartungen nicht in ausreichendem Maße erfüllt werden. Die einzig logische Konsequenz ist der Misserfolg des Projektes. Es ist also vollkommen klar, dass Unternehmen sowohl ihren Projekten als auch der Motivation ihrer Mitarbeiter schaden, wenn sie die Positionsbesetzung anhand der Soll- und Ist- Fähigkeiten nicht sorgfältig vornehmen.

 

Der zweite Parameter: Wissen

Ein wesentlicher Bestandteil der Lernfähigkeit ist, jegliches Wissen in einer entsprechenden Menge und innerhalb einer bestimmten Zeitspanne zu erlernen. Außerdem muss dieses Wissen aufgabenspezifisch zur Verfügung gestellt werden.


Aufgabenspezifisches Wissen
Unter diesem Punkt sollte das Wissen zusammengefasst werden, welches Erwartungen und Ziele an bestimmte Personen im Projekt stellt. Das Aufgabenwissen kann nur dann als erfolgreich vorliegend betrachtet werden, wenn sowohl das Verständnis, als auch das Wissen einer bestimmten Person über eine bestimmte Aufgabe mit dem des Auftraggebers identisch ist - in der Praxis ist das nicht oft der Fall.

 

Wissen für Experten
Neben dem Aufgabenwissen macht ein Projekt vereinzelt auch Expertenwissen notwendig. Besonders dem Expertenwissen kommt deshalb eine herausragende Bedeutung zu, da dieses Wissen vor allem dazu dient, die Aufgabe im Hinblick auf die Technik umzusetzen und das Projektmanagement dementsprechend zu organisieren. Außerdem weiß ein Experte, welche Prozesse es gibt und welche Tools man anwenden kann.


Erfahrung
Aufgabenwissen und Expertenwissen reicht aber alleine nicht aus, um vereinbarte Ziele zu erreichen. Die dritte wesentliche Grundkomponente des Wissens stellt somit die Erfahrung dar, die mit der Ausübung einer Tätigkeit über eine bestimmte Zeit hinweg steigt.


Das Unternehmen trägt Verantwortung

Die Parameter Fähigkeiten und Wissen hängen eng zusammen, da Personen, die die Fähigkeit besitzen, einmal erworbenes Wissen anwenden zu können, auch einen entsprechenden Zugang zu diesem Wissen haben müssen. Dies liegt in der Aufgabe der Organisation des Unternehmens, welches in der Lage sein muss, die entsprechenden Wissensgebiete projektspezifisch zu definieren und das Wissen zur Verfügung zu stellen. Im Grunde bedeutet das, für jede Aufgabe im Projektplan zu entscheiden, mit welchem Projektmanagement und mit welchem Fachwissen diese zu lösen ist. Den direkten Hinweis findet man als Nichtbeteiligter oft in der Stellenbeschreibung des Unternehmens, in der oft auch eine Aufgabenbeschreibung der Position im Projekt enthalten ist.


Die Bereitstellung von Wissen
Dass die Organisation bzw. das Unternehmen gewährleisten muss, dass das entsprechende Wissen bereitgestellt wird, wurde bisher geklärt. Im Folgenden wird kurz erläutert, wie sich das konkret bewerkstelligen lässt, denn alleine mit Seminaren oder Weiterbildungen ist es nicht getan.


Vielmehr geht es darum, unternehmensinternes Expertenwissen, welches es so nicht auf dem Markt zu erwerben gibt, zu sichern. Dazu muss es erst einmal identifiziert werden. Große Konzerne und andere erfolgreiche Unternehmen standardisieren diese Identifikation des Schlüsselpersonals und entwickeln daraufhin geeignete Transferprogramme. Außerdem sollte die Wissensbereitstellung durch ein professionelles Wissensmanagement begleitet werden. An dieser Stelle sollte auf das Wissen um Risiken hingewiesen werden, dazu zählen beispielsweise Projektrisiken oder Unternehmensrisiken. Wenn dieses Wissen den Projektmitarbeitern auch über mehrere Projekte hinweg zur Verfügung steht, ist die Grundlage geschaffen, bald Expertise zu sehen.


Die vorangegangenen Aspekte setzen jedoch die Fähigkeit voraus, Wissensquellen zu identifizieren und zu definieren und daraus die entsprechenden verwertbaren Daten und Informationen zu generieren. Es kommt nicht von irgendwo, dass Projekte oftmals nicht an Prozessen und Instrumenten, sondern an der Desorganisation des Unternehmens scheitern, weil dieses nicht erkennt, welcher Mitarbeiter für welche Aufgabe wirklich geeignet ist. Das hat neben Unzufriedenheit am Arbeitsplatz auch noch weitere Folgen, vor allem wenn mit dem Projekt ein Misserfolg verbucht werden muss. Dieser Misserfolg wird dann nicht dem Personalmanagement, sondern den eigentlich falsch eingeschätzt Mitarbeitern zur Schuld getragen.

 

Der dritte Parameter: Equipment

Unter der so genannten Ausrüstung, bzw. dem Equipment, versteht man alle Hilfsmittel, die zur professionellen und effizienten Erfüllung der Aufgaben unabdingbar sind. Dazu zählen beispielsweise die Räumlichkeiten, jegliche Arbeitsmittel wie Software oder Hardware, Checklisten oder Formulare, Maschinen, und vieles mehr. Die beste Ausrüstung nützt allerdings nichts, wenn die Mitarbeiter sie nicht einsetzen können oder ihnen einfach das dazu nötige Wissen bzw. die dazu nötige Fähigkeit fehlt.


Die Praxis wirft wieder einmal Ungereimtheiten auf: Neue Mitarbeiter werden häufig nur in unzureichender Tiefe in die Unternehmensprozesse, sei es nun der Produktentstehungsprozesses oder Projektmanagementprozess, eingewiesen. Sie sind manchmal dazu gezwungen, sich das Wissen selbst anzueignen, und verbringen Tage oder Wochen lang orientierungslos in ihren Projekten. Durch eine bedarfsgerechte Bereitstellung der notwendigen Informationen, kann dieser Missstand vermieden werden. Außerdem würden dann nicht zu viele Neulinge demotiviert und fehlintegriert. Kunden fallen derartige Defizite übrigens relativ schnell auf, beispielsweise dann, wenn ein Mitarbeiter eine Spezifikation anfordert, welche schon seit Monaten vorliegt.


Schnittstellen, Abhängigkeiten und Definitionen zu problematisch
Die konkrete Herausforderung, vor der das Unternehmen steht, ist die Schaffung von mehr Transparenz zwischen den Schnittstellen, Abhängigkeiten und Verbindungen der oben genannten Prozesse, welche es zudem eindeutig abzugrenzen und zu definieren gilt.


Im konkreten, erfolgreichen Beispiel würde das bedeuten, dass man das Risikomanagement im Unternehmen auf das Risikomanagement des Projektes abstimmt. Viele Unternehmen geben sich hinsichtlich ihres Risikomanagements mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz zufrieden (KONTRAG). Für viele Unternehmen ist gerade dieser Punkt sehr problematisch, da Projektmanagementprozesse oftmals als Teil des Entstehungsprozesses eines Produktes betrachtet werden. Oft existiert keine oder eine nur unzureichende Verknüpfung hinsichtlich der Geschäftsprozesse mit Projektmanagement oder Produktentstehungsprozessen. Dies führt im schlimmsten Falle zu doppelt ausgeführten Arbeiten oder vergessenen Prozessschritten.


Das Equipment muss bestimmte Anforderungen erfüllen
Ein Projekterfolg unterstützendes Equipment ist als Verwirklichungsbasis der Fähigkeiten des Wissens der Mitarbeiter unabdingbar. Deshalb sollte es auf einem professionellen Niveau sein und auch dort gehalten werden. Den Mitarbeitern sollte weiterhin das Wissen zur Verfügung stehen, welches zur Nutzung des entsprechenden Equipments notwendig ist. Außerdem sollten die Mitarbeiter einen transparenten und einfachen Zugang zur Ausrüstung haben und diese diszipliniert, zuverlässig und auch standardisiert nutzen.


Die Ausrüstung sollte von den Mitarbeitern akzeptiert werden
Ein guter Indikator für die Professionalität des Equipments ist die Akzeptanz innerhalb des Unternehmens. Jeder Mitarbeiter sollte den Vorteil, den die Ausrüstung bringt, selbst spüren oder zumindest wissen, warum es dem Gesamtunternehmen nützt. Die alleinige Überprüfung von Prozessfortschritten durch standardisierte Abfragen stellt zwar sicher, ob etwas erledigt worden ist, jedoch nicht in welcher Qualität. Bei vielen Firmen steht aber gerade dieser qualitative Aspekt als Maß für die Professionalität und die Reife des Produktes noch viel zu wenig im Zentrum. Deshalb sind Defizite bei der Prozess- oder Produktreife nur schwer oder spät erkennbar und können das Projekt so schnell mit einem negativen Faktor verstärken.


Prozessdisziplin
Die Prozessdisziplin ist neben der Akzeptanz ein weiterer entscheidender Faktor, dem Projektmitarbeiter leider eine eher untergeordnete Bedeutung zuweisen. Dabei gilt, dass auch gute Prozesse nur soweit einen Nutzen erzeugen, wie es ihre Anwendung auch erlaubt. Vorgesetzte tolerieren es viel zu oft, dass Mitarbeiterprozesse nur teilweise oder auch gar nicht einhalten. Die Möglichkeit, Abweichungen noch früh zu erkennen, wird so vergeben, außerdem wird dem Mitarbeiter damit signalisiert, dass der ausgelassene Prozess von geringerer Relevanz ist, was wiederum die Effizienzsteigerung anderer Prozesse behindert. Eine solche Inkonsequenz hat zur Folge, dass Mitarbeiter ihren ohnehin schon tolerierten Freiraum weiter vergrößern und beispielsweise damit beginnen, Dokumente unvollständig auszufüllen oder im Datum zu ändern, was wiederum logische Konsequenzen auf die Unternehmenskultur und damit den vierten Parameter hat.

 

Der vierte Parameter: Wollen

Es wird gerne übersehen, dass Mitarbeiter neben Wissen, Ausrüstung und Fähigkeiten auch noch einen gewissen Willen benötigten. Gemeint ist die Willenskraft, sich auch gegen einen Widerstand durchzusetzen und so das Projekt ein Stück weiter zum Erfolg zu führen. Im Regelfall spielt hinsichtlich der Willenskraft das Unternehmen eine entscheidende Rolle, denn im Grunde dreht sich hierbei alles um die Wirkung der einzelnen Mitarbeiter auf Ihre Kollegen.


So wird sich ein Mitarbeiter erst dann mit vollem Einsatz in das Projekt einbringen, wenn ihm die Motivation dazu von außen gegeben wird, oder er einen inneren Beweggrund dazu hat - ganz gleich ob es ihm bewusst ist oder nicht. Motivation im Unternehmen ist ein entscheidender Erfolgsfaktor und kann die Unternehmenskultur sehr positiv beeinflussen. Die Kultur eines Unternehmens schafft Motivation, wenn denn Ehrlichkeit, Offenheit und Vertrauen sowie Fehlertoleranz die Hauptrolle darin spielen und auch der Erfolg des Einzelnen für alle ersichtlich und honoriert wird.


Eine schlechte Unternehmenskultur würde sich beispielsweise durch eine Art Herrschaft auszeichnen. Die so unter Angst gesetzten Mitarbeiter entscheiden sich dazu, ihre Fähigkeiten nur in dem Maße zu offenbaren und einzusetzen, indem sie ihnen nicht gefährlich werden können. Die vom Mitarbeiter ausgehende Arbeit wird somit auf das unbedingt Notwendige reduziert, was sich logischerweise negativ auf die Teamarbeit, den Projekterfolg und wiederum auf die Unternehmenskultur auswirkt. Eine schlechte Teamarbeit fundiert zumeist in fehlendem Vertrauen, der Angst vor Konflikten, in Unverbindlichkeit sowie in dem Desinteresse der eigentlichen Ergebnisse und der Ablehnung von Verantwortung. Eine schlechte Unternehmenskultur kann verhindern, dass ein Unternehmen am Markt erfolgreich ist.


Unternehmen stellen sich spätestens jetzt die Frage, wie man den gerade beschriebenen Defiziten entgegensteuern kann. Die folgenden Abschnitte sollen deshalb einige Empfehlungen an Manager Projektleiter von Linienorganisationen geben.


Das Zusammenspiel von Projektmanagement und Geschäftsprozessen optimieren
Um das Zusammenspiel von Projektmanagement und Geschäftsprozessen zu verbessern, bieten sich folgende Punkte an:

  • Evaluieren und prüfen Sie jegliche Schnittstellen zwischen den Geschäftsprozessen und der Projektarbeit, dazu zählt beispielsweise der Beschaffungsprozess, der Entwicklungsprozess und die Personalauswahl, aber auch die Testphase und die Laborplanung.
  • Die Identifikation von Defiziten und Schwachstellen gestaltet sich einfacher, wenn man Teammitglieder und Projektmanager befragt, da diese täglich mit Problemen konfrontiert werden, die gerade diese Schnittstellen betreffen, und dementsprechend Auskunft darüber geben können.
  • Sie sollten klarstellen, wer für die Professionalität der Prozesse verantwortlich ist und diese Verantwortung auch konsequent einfordern. Eskalationsprozesse und Reviews sind dafür formelle Operatoren und sollten mit Nachdruck von Projektmanagern angewendet werden, um jegliche Problemsituationen offen zu legen.


Der Prozesseigner, also die vom Unternehmen als für den Prozess verantwortlich bestimmte Fach- oder Linienabteilung, trägt die Verantwortung für den Geschäftsprozess. Diese spezielle Abteilung sorgt dafür, dass ein Prozess frei von Widerspruch definiert wird und eine ausreichend effiziente Bearbeitung erfährt. Die direkte Umsetzung dieser Effizienz wiederum liegt bei den die Prozessschritte ausführenden Personen. Wenn Defizite im Verlauf des Prozesses auftreten, können sich folgende Notwendigkeiten auftun:

  • Die Eskalation des Defizites an den Prozesseigner, also beispielsweise den Projektsponsor oder den Projektmanager.
  • Die Prozessoptimierung (liegt in der Verantwortung der Prozesseigner).
  • Die Änderung des Verhaltens der diversen Mitarbeiter. Dies wird zum größten Teil durch eine ehrliche und offene Kommunikation möglich gemacht und setzt eine klare Benennung der Prozessdefizite voraus. Ein Mitarbeiter muss verstehen, welche Folgen sein Handeln hat und sollte demnach befähigt werden, selbst schwere Probleme bei einer hohen Projektanzahl zu bewältigen. Wenn der entsprechende Mitarbeiter mental allerdings nicht gewillt ist, den Umstand zu begreifen, lässt sich sein Verhalten nur sehr schwer ändern (siehe dazu den Abschnitt über die "Förderung der Willenskraft" weiter unten).

Projektmitarbeiter befähigen, ihre Aufgaben zu erfüllen
Um sicherzustellen, dass die Projektmitarbeiter ihnen zugewiesene Aufgaben auch erfüllen können, können Sie folgendes tun:

  • Stellen Sie sicher, dass sich der Linienvorgesetzte um die Personalentwicklung und die Personalauswahl kümmert. Konkret bedeutet das, dass der Linienvorgesetzte dafür sorgen muss, dass der von ihm ins Projekt entsandte Mitarbeiter die für seinen vorgesehenen Posten ausreichende Qualifikation erfüllt. Er muss also ausreichend Wissen und Erfahrung, aber auch die Fähigkeit haben, die ihm gestellte Aufgabe erfolgreich und termingerecht, getreu dem vorgegebenen Projektplan, zu erfüllen. Die Verantwortung für die Leistungsqualität liegt bei der Linie. Eine permanente Kontrolle des Mitarbeiters ist dabei von destruktiver Wirkung, viel eher sollte man den Mitarbeiter bei Bedarf unterstützen und somit eine Art Mentor darstellen. Der Linienvorgesetzte trägt die Verantwortung für die Auswahl derjenigen Personen, welche in seinem Bereich beschäftigt werden, sowie für deren Performance und Entwicklung innerhalb des Projektes. Es ist es verständlich, dass ein derartiges Vorgehen die Voraussetzung mit sich bringt, dass Projektmanager die Spezifikation des Projektes, also was er wann und für welchen Preis und in welcher Qualität benötigt, in einem ausreichenden Maße definiert. Weiterhin ist eine gute Abstimmung zwischen der Linie und dem Projekt erforderlich. Damit man diese Abstimmung auch noch nachvollziehen kann, sollte sie möglichst in schriftlicher Form vorgenommen werden.
  • Dem Projektleiter sollten Sie übrigens ein Vetorecht gewähren, schließlich ist der Projektleiter für das Projektergebnis verantwortlich. In einigen Unternehmen existiert ein solches Vetorecht bereits, es wird vom Projektleiter beispielsweise dann angewandt, wenn er der Meinung ist, ein Mitarbeiter könne die erforderliche Voraussetzung zur Übernahme einer Projektaufgabe nicht erfüllen. In aller Regel ist der Pool der Mitarbeiter, aus dem der Projektleiter eine Auswahl treffen kann, sehr klein und so muss der Projektleiter den nehmen, den er gerade bekommen kann. In fast allen Fällen ist für diesen Mangel an qualifiziertem Personal die Linie verantwortlich. Übrigens setzt der sinnvolle Einsatz des Vetorechts selbstverständlich voraus, dass der Projektleiter über eine entsprechende Qualifizierung verfügt.

Förderung der Willenskraft
Um die Willenskraft einzelner Mitarbeiter für das Unternehmen des Projekts zu fördern, sollte die Motivation im positiven Sinne an oberster Stelle stehen. Ein Mensch möchte für seine Arbeit belohnt werden - übrigens hängt davon auch die Entscheidungsfindung ab. Sie sollten deshalb sicherstellen, dass Sie die folgenden drei Aspekte einhalten.

  • Die ihnen unterstellten Manager sollten in der Lage sein, abzuschätzen, wie man Menschen motivieren kann, und auf welcher Basis Menschen ihre Entscheidungen treffen. So ist das Verhalten des Einzelnen im Grunde eine in die Tat umgesetzt Entscheidung. Weil Entscheidungen vorwiegend limbisch gesteuert sind, also emotional und unbewusst ablaufen, sollte die Motivation erlebbar sein und zeitnah stattfinden. Viele Projektleiter und Projektmanager verschaffen sich fast keinen Zugang zu den drei limbischen Ebenen (emotionale Konditionierung, limbische Teil der Großhirnrinde, vegetativ affektiv). Das standardisierte Belohnungssystem mit dem jährlich auszuzahlenden Bonus ist nicht gerade die eleganteste Lösung. Viel eher lässt sich die Motivation durch einen wöchentlich gezahlten Beitrag, der vom Erfolg des Einzelnen abhängt, steigern.
  • Manager oder Projektleiter sollten Menschen führen können. Alleine die Dauer der Unternehmensangehörigkeit oder der Umfang des Fachverstandes sollten nicht die ausschlaggebenden Argumente sein, wenn es um die Besetzung leitender Positionen geht. Vielmehr sollte man bei der Findung eher auf die Fähigkeiten der Kandidaten und die bisherigen Projekte achten, denn das reflektiert die Fähigkeit, Menschen in Projekten zu führen. Bei der Kandidatenfindung bieten sich hier neben Assessments auch andere Instrumente an, beispielsweise die Durchführung eines psychologischen Gutachtens. Ein guter Projektmanager genießt ein hohes Vertrauen innerhalb des Teams, wird vom Team akzeptiert, und besitzt die Fähigkeit, Vertrauen zu generieren. Der primäre Fokus liegt auf dem Projektziel, welches von einem guten Projektmanager stets erreicht wird. Neben Vertrauen, können Projektmanager mit den eben genannten Führungsfähigkeiten auch die nötige Willenskraft generieren.
  • Sie sollten eine vertrauensfördernde Atmosphäre im Projektteam schaffen. Wie eine Beziehung ist das Vertrauen im Projektteam das Fundament der  eigentlichen Teamleistung und wird durch die obigen Führungsqualitäten der Projektmanager gefördert. Konkret bedeutet das, dass sich ein Projektmanager neben der Arbeit, auch für die privaten Situationen der Mitarbeiter interessiert. Der entscheidende Punkt ist allerdings die Willenskraft, also die Motivation, jedes einzelnen Mitarbeiters.

Motivationsförderung durch Anreizsysteme

  • Sie sollten ein das Projekt unterstützendes Anreizsystem schaffen. Dazu bietet es sich an, in der Unternehmens und Projektarbeit folgendes sicherzustellen:
  • Das Anreizsystem sollte die Grundkenntnisse hinsichtlich der Wirkung von Belohnungen berücksichtigen. Das bedeutet, dass nicht nur materielle Belohnungen ausgeschüttet werden, sondern beispielsweise auch einfache Komplimente. Zudem sollten in das System der Zeitpunkt, die Menge und die Art der Belohnung in Relation zum Projekt und zur Produktion enthalten sein. Hier gilt generell, dass eine zeitnahe Belohnung eine größere Wirkung hat, als beispielsweise ein Jahresboni. Sie sollten bei der Belohnung also auch die Projektmanagementprozesse mit den Geschäftsprozessen verbinden und sicherstellen, dass die Projektleistung der Matrix auch der Linie zugetragen wird und eine ausreichende Anerkennung und Honorierung erfährt, sowie konkrete Auswirkungen auf die berufliche Karriere hat - natürlich im positiven Sinne.
  • Ganz besondere Projektleistungen sollten gesondert belohnt werden. Zur Schaffung der Verbindung zwischen dem Zielsystem des Projektes und dem Belohnungssystem bietet es sich an, die Zielstrebigkeit des Teams dadurch zu fördern, indem man dafür angepasste Belohnungen schafft. Besonders herausragende Projektleistungen sollten immer unabhängig vom eigentlichen Linienbonussystem honoriert werden. Gerne kann man auch das Team belohnen, um die Teamwirkung zu fördern.
  • Die Ziele sollten realistisch sein. Nur fanatische Projektmanager und Teammitglieder werden sich für Ziele einsetzen, die von vorneherein als unerreichbar gelten. Deshalb sollte der Projektgeber Ziele festlegen, die zwar anspruchsvoll und terminiert, aber auch messbar und realistisch zu erreichen sind. Der Projektleiter sollte Ziele, die diese Vorgaben nicht erfüllen, schlichtweg nicht akzeptieren, denn nur durch den zwar daraus entstehenden Konflikt kann er einen viel größeren Konflikt präventiv verhindert. Dabei sollte der Projektleiter natürlich ausreichend argumentieren und viele Fakten aufzeigen, warum und in welchem Umfang das genannte Ziel nicht zu erreichen ist und zugleich ein mögliches Ziel vorgeben. Besonders interessant hier ist die Definition der Voraussetzungen, mit welchem das Ziel erreicht werden kann. Je nach Bedarf empfiehlt es sich auch, das Problem zu eskalieren. Es sollte vielleicht noch angemerkt werden, dass es Selbstverständlich von der Unternehmenskultur und -Struktur abhängt, ob ein Projektleiter letztendlich die Möglichkeit hat, die Zielvereinbarung abzulehnen oder nicht.


Zusammenfassung

Die vier Parameter Wissen, Equipment, Wollen und Fähigkeiten stehen in einem engen Wirkungszusammenhang. Die Vernachlässigung oder Reduzierung eines Einzelfaktors schadet dem gesamten Projekt, selbst wenn dieses dennoch qualitäts- und termingerecht beendet werden kann. Das Verständnis dieses Zusammenhangs und eine entsprechendes Handeln des Unternehmens wird zu wesentlich mehr Erfolg führen. Dabei sollte bedacht werden, dass die Entscheidungsfindung des Mitarbeiters, also auch seine Verhaltensbestimmung, nach dem aktuellen Stand der Neurobiologie oft unbewusst abläuft.